有没有这样的体验：

创业公司，都是向“增长”而生，但如何在初创阶段让增长变成一件有效率的事，则更容易脱颖而出。

不久前我们特地为B2B市场人举办了一场充满干货的2021年复盘大会，许多优秀的一线B2B市场专家倾情分享了他们在2021年的经历、收获和感悟，以及对2022年的期待。

其中，ToBBrand主创人、独立品牌营销顾问黄海钧和酷学院市场总监陈楠围绕“创业公司的效率型增长”这一话题展开了热烈的讨论和分享，为所有B2B市场人提供了许多可供借鉴的营销见解与举措。

B2B企业增长以及增长的效率问题，是所有B2B市场人从年初到年尾，年年都避不开的探讨，如何让企业获得更高效且快速的增长，黄海钧和陈楠在对话中给出了如下回答：

关于增长的本质

a.2021年所有市场人关注的重点依然是增长。增长不是一蹴而就的，而是一个曲线上升的过程。

b.企业的数字化升级，包括市场营销领域的数字化增长，追根溯源需要人的认知和能力的进步，进而推动组织能力的成长，最终实现驱动业务增长这一最终极目的。

驱动增长的外在因素

a.生态是驱动增长的一个重要因素，在业绩、营销和产品力增长方面，为企业提供极大助力，因此企业需要以更加开放的视野去拥抱生态。

b.生态融合其实是在互相借力，最终形成行业知识引擎，不仅更加高效节能，也赋予产品和服务更多价值。

c.所有的To B最终都会“行业化”，不一定完全聚焦在某个垂直领域，但是一定要在具体的某个或某些行业里面深耕细作。

d.SaaS领域各个赛道谈增长的真正核心，是如何 “破圈”，如何“跨越鸿沟”。进入不同产业领域，让这些陌生领域的客户了解并使用我们的产品，才能帮助我们获得更好的增量。

驱动增长的内在因素

a.竞争的本质是差异化定位，而差异化背后的本质则归属于客户价值，企业需要基于客户的价值去思考我们产品、营销以及服务等各个方面的问题。

b.增长不止是流量，B2B企业最终的增长其实是营销端、业务端和商业模式一体的价值体现。一个快速增长的公司市场负责人，一定要以更加有战略的眼光去思考公司增长杠杆的问题，而不只是聚焦于SEM投放金额、一场活动举办效果等等单一的点。

 以下为现场讨论实录：

黄海钧：整体回顾2021年，您最大的收获和感悟是什么？

陈楠：我觉得在2021年，所有的市场人可能都依然特别关注增长，我个人认为对于我们市场人来说，增长其实经过了三个曲线阶段。在我刚刚入行的时候会觉得做市场的增长可能比较容易，找到一个新的流量平台或者渠道，或者是一个新的媒介，就带来了整体的流量增长。而随着流量越来越贵，当增量陷入瓶颈，我们迎来了第二个增长曲线，开始通过精细化运营改善当下策略，了解用户并善于投其所好，最后促进业务增长。发展到当下阶段，当所有市场人都践行精细化运营路线臻至炉火纯青的时候，B2B市场人则需要开始思考第三增长曲线，对于酷学院来说，我们去年的增长曲线其实会来自于差异化价值的落地，以及营销模式颠覆性的创新，这个阶段也只有真正的从模式上创新，才能驱动我们整体市场营销上面的增长。 

黄海钧：陈楠刚刚已经谈到了获得增长的三条曲线，原来我们更多是讲第一曲线和第二曲线，而现在又拉高了一个台阶，进入第三曲线阶段。

其实我的2021年，一方面是在一个上市公司做CMO，同时也一直站在外围去观察整体市场，特别是To B SaaS行业，我确实能够充分感受到大家非常用力的通过Martech技术、营销增长理念、工具、方法等等深耕自己的第二曲线。

前段时间我同和君咨询的一个朋友聊天，了解到一个非常有意思的现象。对方告诉我说这两年因为疫情的影响，他们公司接到最多的订单主要分为两类，一类是关于企业战略咨询，一类是关于企业的组织发展咨询。

究其背后原因，不外乎有以下几方面因素。第一，数字化时代，企业正面临全新的发展机会与挑战，因此需要去审视公司整体的发展战略；第二，关于组织人才成长，可能又要从两个方面去考虑，一是企业的数字化升级，包括市场营销领域的数字化增长，追根溯源还是需要人的认知和能力的进步，因为企业的本质是人，通过人的培训、学习获得能力成长，进而推动组织能力的成长，最终实现驱动业务增长这一最终极目的。此外，疫情也为人才内训提供了时间和空间，这也是近两年企业培训赛道得以快速增长的一个重要外部因素。

其实从经济学的角度来讲，组织能力的提升和类似疫情这种外部因素驱动增长的现象，也恰恰对应了经济学中关于增长所提出的两种理论，一个是外生增长理论，主要是依靠外部技术的进步或者是政策因素来驱动经济的增长；另一个是内生增长理论，更多是依靠内生的经济力量，譬如说生产方式的改变、工具的升级以及效率的提升等等。嫁接到企业而言，我认为一家公司的增长，更应该关注内部因素驱动。

黄海钧：近几年酷学院在企业培训赛道上增长非常迅猛，获得许多投资公司的加持，那么真正驱动酷学院快速增长的因素是什么？

陈楠：增长的因素有很多，首要给大家分享的是我们对于生态的运营，不管是在业务端还是在营销端、运营端，都更多的融入生态的概念，以更开放的心态去拥抱生态。

因为酷学院其实是从钉钉生态中得以生长起来，它从三个方面驱动了公司的增长：第一个是业绩的增长，因为每一个生态中都有自己比较成熟的营销体系，在销售层面给予酷学院很多助力，譬如在钉钉生态上，酷学院已经连续两年夺得钉钉618大促和双十一的全品类冠军；第二个是营销的增长，通过生态的助力，前端获得了更多流量的扶持；第三个是产品力的增长，酷学院作为一家专注企业培训和人才发展的企业，通过和钉钉生态的融合，与钉钉的OA系统打通，帮助我们的培训更加的高效，更加的流畅。同时随着OA系统的迭代升级，我们也可以快速的同步变化，然后形成分发运营的自动化等等，所以无论是销售、营销还是产品力方面，生态都给了我们非常大的助力。

黄海钧：联系到增长的第三个曲线，一开始我们更加关注的是自身的问题，依靠Martech，然后通过各种的方式去精耕细作去促进我们的增长，再到现在更多提到的拥抱生态，关注生态的融合，特别是酷学院的核心是钉钉生态，相信内部也已经基于钉钉生态构建了一个整体的闭环运营逻辑。除了钉钉生态，还有像企业微信、飞书以及其他生态平台，酷学院在这些平台上又有哪些具体举措呢？

陈楠：提到生态，肯定不会是一个人的游戏，而是要很多家企业一起，那么这里面其实也可以从多个维度去选择和你合作的伙伴。譬如说从OA型平台的维度，除了钉钉外，我们也已经和多家生态平台建立了战略级合作，包括企业微信和飞书。同时我们也想将生态的概念玩的更有想象空间，如从太阳系到银河系再到星系群、星系团，层层外扩，那么“云”会不会成为我们的一个生态体系？关于和“云”的合作，酷学院目前正在进行中。此外，从全球范围来看，有那么多非常优秀的企业服务软件集成商，其实他们已经形成了一个适合自己的生态体系，我们可以融入进去，譬如说前段时间我们和SAP已经达成了战略合作，成为SAP全球认证的战略合作伙伴。更甚者，生态也包括企业上下游的合作伙伴，我们也可以参与到客户所在的领域等等，以上就是酷学院整体的关于生态概念的理解。

落实到行动上，以酷学院和碧桂园的合作为例。碧桂园是在中国物业服务领域处于领先地位的一家企业，基于数十年的沉淀，碧桂园的企业大学里开发了上千门的课程，形成了非常多成熟的行业知识体系，所以他们来提供相关内容知识，而酷学院来提供相关培训和SaaS技术平台，在赋能碧桂园旗下物业公司发展的同时，我们也将和它合作的产品「碧学堂」进行产品化，对外进行售卖，希望可以服务到整个物业行业，让更多新兴的物业公司能够学到中国最先进的行业知识，在我看来这对行业发展来说也极具价值意义，是我们和碧桂园合作的一个非常好的实践。未来在其他的行业领域，比如说连锁、零售、金融、餐饮等等，我们也都会陆续推出相关产品服务。

黄海钧：我相信这对于所有市场人而言都会有一个启发，以一个更开阔的视野去拥抱生态。因为我服务了很多各行各业各种领域的客户，其实我始终认为所有的To B最终都会“行业化”，不一定是完全聚焦在某个垂直领域，但一定是在具体的行业里面深耕细作，无论是从增长的角度，还是说真正给客户提供更好的价值和服务，都要求我们必须成为这个行业的专家。正如酷学院和碧桂园的合作，酷学院提供专业的数字化平台，而碧桂园则负责内容上的支持，二者强强联合、互相借力，最终形成行业知识引擎，推动企业更加高效节能的增长。

不过无论是生态融合还是和碧桂园的合作，其实都比较偏外部因素，您能否真正从内生增长方面剖析触发企业快速增长的内在因素有哪些？

陈楠：其实目前从营销端来看，企业想要所有流量通吃的可能性非常小，以前可能还能够依靠先发优势获取流量，但是慢慢你会发现这很难靠一招鲜搞定。现在我们想要实现流量增长，其实更多还是要扎扎实实的去传递我们企业的产品和服务的差异化价值，依靠差异化价值的传递获取目标受众的理解和认同。

黄海钧：我非常认可你的观点。因为我现在在做独立顾问，其实经常和各个赛道的CEO和CMO或者市场的伙伴进行交流，尤其是在SaaS领域，其实我始终感觉我们现在这个圈子内卷严重，那么内卷的背后还是在于竞争越来越激烈了，大家的产品力越来越趋同，而且很多还开始跨界，譬如你做培训业务，他做招聘业务，大家同在HR赛道，可能原来都是单点，然后随着野心越来越大，这里面就产生了竞争。而除了产品趋同外，大家获得增长或者流量的方式也是大同小异，所以就势必要提到差异化竞争的问题，这其实也是竞争的本质问题。

在驱动增长方面，基于酷学院的具体实践，你们的差异化竞争具体体现在哪些方面呢？

陈楠：大家都知道培训行业或者学习人才发展，我们最终其实是要推动组织力的发展，然后去推动业务的增长。我认为酷学院最终去推动业务增长的动作，是扎扎实实的落在产品、服务以及整体的解决方案上面的。所以我们在2021年创新性的提出来一个概念叫做“业培一体”，把我们的学习培训和工作的标准流程完全相融，这是我们的一个差异化优势。我举一个简单的例子，比如说一般连锁餐饮门店对店内服务员、点菜员最大的要求就是他们能够按照公司的标准化流程为客户提供舒适的服务，但是试想一下，一个连锁餐饮企业，如瑞幸、星巴克等等，他们可能会开上百家上万家，到时候要如何让每一位服务员的行为规范都标准化呢？这时候就需要制定标准的工作流程，我们会把我们的课程和培训完全按照实际工作流程标准来进行相关的设置，如果服务员在现场实操过程中出现问题，那么店铺的管理人员，还有我们的产品「智慧门店」，都会帮助这些餐饮连锁企业去发现旗下服务人员的不当操作，并为其自动推送我们的相关培训，实现在业务中学，然后学完之后再用于业务的完整闭环。

黄海钧：其实我觉得综合以上，关于增长以及增长的效率问题，你给大家提供了两个非常好的思路，第一个就是生态融合，我们要去拥抱生态，第二个则是要去实施差异化的发展策略，回归到产品和服务所要传递的价值本质。

那么对此我也想要补充几点，首先是生态问题。我们可以看到无论是钉钉还是企业微信、飞书，这些大的生态平台其实都开始往产业方向转移，包括腾讯，已经开始从消费互联网转向产业互联网，在战略方向上发生比较大的调整。一方面是在挖掘自己的差异化，另一方面他们如果要获得增长，也一定要往产业数字化这个维度发展。

反观我们目前所处的这个行业，各个赛道大家都在一个SaaS圈里，难免有一些“圈地自嗨”。SaaS领域各个赛道谈增长的真正的、未来的核心，是如何让产品“破圈”以及“跨越用户鸿沟”，让更多领域的客户发掘并使用我们的产品。钉钉、飞书和企业微信等作为业内较大的生态和流量平台，他们对各种产业的纵深速度更快，覆盖面更广，那么我们何不借船出海？在跨越用户鸿沟方面，让他们充当一个连接我方和不同产业领域的桥梁。譬如说，如果我们是钉钉上的原生产品，本身在产品体验上同钉钉的耦合很深入，当它知道某个制造行业有需求而我们的产品又很适配时，基于这种产品力和生态之间的融合，其实能够帮助我们的产品更好的进入陌生领域，获得可持续的增量，这样才是一个非常好的增长路径。

其次，关于差异化竞争。差异化背后的本质其实要归属于客户价值，企业可以给客户带来哪些价值？反映到营销或者品牌层面，企业的价值主张是什么？对于企业而言，需要基于客户的价值去思考产品、营销和服务等各个方面的问题。对于一个快速增长的公司市场负责人来说，也一定要以更加有战略的眼光去思考公司增长杠杆的问题，而不只是聚焦于SEM投放多少金额、一场活动举办效果等单一的点。

增长不止是流量，B2B企业最终的增长其实是营销端、业务端和商业模式一体的价值体现。将军赶路不追小兔，作为市场负责人，要组织好内部架构，多依靠团队和组织的力量，以更加开放的心态，促进内部的融合。

那么除了上述提到的两个增长关键点，2022年酷学院还会有哪些重要的举措呢？可否简单分享一下。

陈楠：2022年，首先我们会在品牌上有一个焕新升级，我们对整个行业培训和整体赛道有了一些更加长远的认知，希望可以传递给大家；其次，我们还是会着重去打造我们的差异化价值优势，不仅仅是从内容方面，在整个活动体验上也要更加深入到行业的企业中去，给他们提供更加贴身的产品力和服务力；最后我们会加强我们数字化营销的整体闭环管理，不同属性的流量进来，我们到底要怎么样去区隔他们，以及如何做针对性培育？通过Martech、营销自动化等技术方式，实现更加精细化的营销及运营，驱动企业的获客增长。